Marketing

Wat als klantgerichtheid een lege huls blijkt?

4 mei 2015

Ken je ook die collega’s of vrienden die overtuigd zijn van hun inlevingsvermogen, maar alleen over zichzelf praten? Die zeggen begaan te zijn met het lot van anderen, maar niet eens kunnen stoppen bij het zebrapad?  Het is makkelijk om te zeggen dat je aan andere mensen denkt, of zelfs anderen centraal stelt, maar in de praktijk is egocentrisch gedrag eerder de norm. Zaken vanuit je eigen perspectief zien is nou eenmaal simpeler dan je verplaatsen in je medemens. Je eigen belang scherp voor ogen hebben is eenvoudiger dan in de huid kruipen van andere personen.

Bij bedrijven is het net zo. Werknemers en afdelingen kunnen zich al moeilijk in elkaar inleven, maar de klant staat wel erg ver weg. Bedrijven zeggen wel dat ze met de klant begaan zijn, maar weinig werknemers stellen de klant werkelijk voorop. Ze praten over de klant, weinig met de klant. Deze vorm van bedrijfsegocentrisme staat in schril contrast met hun zelfbeeld als klantgerichte organisatie.

Mate van customer-centricity

In de afgelopen jaren heb ik onderzoek gedaan naar de mate waarin organisaties de klant werkelijk centraal stellen (laten we toch maar toegeven aan de druk om er een Engelstalige label op te plakken), naar hun mate van customer-centricity. Wat daarbij opvalt is dat managers in grote lijnen eens zijn met de stelling dat het creëren van waarde voor klanten de bestaansgrond van organisaties is. Men accepteert het uitgangspunt dat organisaties middelen zijn om bepaalde doelgroepen van dienst te zijn.

Termen als “klantgerichtheid”, “the voice of the customer”, “dienstbaarheid” en “klantwaarde” worden breed omarmd als lovenswaardig. En toch scoren weinig bedrijven hoog op welke maatstaf van customer-centricity dan ook. Paradoxaal.

Managers begrijpen klant centraal stellen onvoldoende

Uiteraard is “company-centricity” makkelijker dan “customer-centricity”, dus een deel van de verklaring ligt in de natuurlijke neiging van bedrijven om zelfgeïnvolveerde te raken. Maar wij vermoeden ook dat managers onvoldoende begrijpen wat de klant centraal stellen werkelijk behelst en niet beschikken over de tools om customer-centricity tastbaar te maken. Laten we daarom drie gangbare misvattingen over customer-centricity langs lopen, om vervolgens enkele instrumenten te verkennen die gebruikt kunnen worden om customer-centricity in de praktijk dichterbij te brengen.

Misvatting 1: Customer-centricity staat gelijk aan customer intimacy.

In hun beroemde boek uit 1995, The Discipline of Market Leaders, beargumenteerden Michael Treacy en Fred Wiersema dat naast “operational excellence” en “product leadership”, er een derde manier was om op lange termijn beter waarde te creëren voor klanten dan concurrenten, genaamd “customer intimacy”. Deze benadering bestaat uit het inrichten van een bedrijf zodat het in staat is om op maat de precieze oplossing te bieden voor de behoeftes van een klant. De waarde voor de klant ligt niet in het feit dat de oplossing de goedkoopste of kwalitatief beste is, maar juist in het feit dat het aangepast is aan de specifieke omstandigheden van de klant. Een bedrijf dat gedisciplineerd customer intimacy nastreeft is organisationeel in staat om een product of dienst (of eigenlijk nog correcter, waardepropositie) te leveren die is toegesneden, waarbij de prijs en kwaliteit niet te ver uit de pas mogen lopen met de concurrenten. Rabo-dochter De Lage Landen (leasing en vendor finance) is hier een mooi voorbeeld van.

Het is echter een misvatting dat ‘de klant centraal stellen’ betekent dat iedere waardepropositie op maat moet worden toegesneden. Misschien wil de klant geen duur maatpak, maar juist een confectiepak. Als een klant een goedkoop product wil van acceptabele kwaliteit, en die klant wordt centraal gesteld, dan is een operational excellence benadering passend bij een customer-centric organisatie. Zo weet postbedrijf Sandd, door intensief met klanten te praten, waar intelligent kosten kunnen worden bespaard. Maar ook bedrijven die product leadership nastreven, zoals TomTom en wereldmarktleider in draaideuren Boon Edam, stellen klanten centraal, ook tijdens het ontwikkelen van nieuwe producten. Zogenaamde “open innovation” – het betrekken van buitenstaanders, waaronder klanten, bij innovatieprocessen – is een trend die past bij de customer-centric product leader. Kortom, ongeacht de waardebenadering die je kiest, de waardebeleving van de klant kan altijd centraal staan.

Misvatting 2: Customer-centricity staat gelijk aan “de klant is koning”.

Nee, de klant heeft niet altijd gelijk. Alleen al omdat verschillende klanten tegenovergestelde eisen kunnen stellen. Een bedrijf dat alles doet, voor alle klanten, zal te ongefocuseerd zijn om ergens werkelijk goed in te worden. Ieder bedrijf heeft een strategie nodig om te bepalen welke klanten centraal moeten staan en welke behoeftes kunnen worden vervuld, mede om te weten wanneer er weloverwogen “nee” moet worden verkocht. Deze discipline vinden bedrijven vaak heel lastig, soms uit betrokkenheid met de klant, maar nog vaker uit opportunisme. Maar uiteindelijk is het in het belang van de klanten die wel worden bediend, dat een bedrijf focus houdt. Niet alles doen voor de klant, maar alles wat je doet, doen voor de klant.

Misvatting 3: Customer-centricity staat gelijk aan account management.

Het aanwijzen van iemand binnen de organisatie om als ‘eerste lijn’ relatie manager te dienen kan bijdragen aan het verhogen van de mate van customer-centricity. Maar we zien ook account managers die verwoedt bezig zijn met behalen van hun sales target of klanten lastig vallen om hun Net Promotor Score (NPS; de mate waarin klanten jou zouden aanbevelen) omhoog te praten. Voor sommige account managers is de klant slechts een horde tussen hen en hun bonus. Maar zelfs waar account managers wel een waardevolle rol spelen in het bewaken van de belangen van de klant, worden ze vaak binnen een organisatie door velen als excuus gebruikt om zelf niet met klanten bezig te hoeven zijn. Klanten? Daar hebben gelukkig iemand voor. Achter het andere loket. Het probleem is dan ook dat de account manager de interface tussen klant en organisatie moet vormen en ertussen wordt vermalen. In een customer-centric organisatie moet idealiter iedereen customer-facing zijn, waardoor iedereen verantwoordelijk is voor de klant.

Hoe dan een customer-centric organisatie te worden? Het begint hoe dan ook met het omarmen van de filosofie en accepteren van enkele basis handelingsnormen (bijv. “klantvragen gaan altijd voor”, “geen besluit zonder klantinspraak”, “iedereen moet iedere maand een klant spreken”). Om deze een integraal deel van de cultuur te maken is leiderschap essentieel (geven managers het juiste voorbeeld, spreken zij medewerkers aan op hun klantgerichtheid, wat voor verhalen vertellen ze?). Daarnaast zijn enkele instrumenten nuttig om een customer-centric cultuur te versterken, zoals het betrekken van klanten bij innovatie- en strategie-processen, het betrekken van alle medewerkers bij klantonderzoek, helpdesks en klachtenafhandeling, en het door iedereen laten ondergaan van de eigen dienstverlening als een soort “mystery shopper”. Pas daarna komen hardere zaken als het hebben van een goed CRM systeem, klanttevredenheidsindicatoren en een toegesneden beloningstructuur.

Hiermee is wel gelijk duidelijk waarom er een paradox is, dat er veel wordt gesproken over de klant centraal stellen, maar weinig bedrijven het in praktijk brengen. De harde systemen (die je kan inkopen) kunnen alleen een cultuurwijziging ondersteunen, niet bewerkstelligen. Een customer-centric organisatie is er een die customer-centric denkt en handelt, en daarvoor zijn geen systemen, maar juist leiderschap en volharding noodzakelijk.

Hoe verandert uw organisatie naar een customer-centric organisatie? De Masterclass Organizational Excellence for Senior Executives gaat hier op in. Deze masterclass is onderdeel van het Senior Executive Program en helpt u uw vaardigheden te verfijnen die u als senior executive gebruikt in het vervullen van uw rol als strateeg, organisator, leider en bestuurder.

Meer informatie over het TIAS Senior Executive Program

Relevante Artikelen