Marketing

Het Parking Syndroom

6 mei 2015

Beslissen hoort tot de kerntaken van leiders en ineffectieve leiders falen in de zone van de waarheid, zegt hoogleraar Rudy Moenaert. 

"We zijn mooi op tijd," mijmert Esther wanneer ze de Antwerpse parking binnenrijden. Esther is een gerespecteerd hoogleraar bestuurskunde. Aan het stuur zit Gerard, de decaan van haar business school. In Antwerpen zullen ze de trein naar Brussel nemen voor een belangrijke Europese onderzoeksvergadering.

Het is nog vroeg in de ochtend. Zo vroeg zelfs dat de parking helemaal leeg is. Gezwind parkeert Gerard de wagen. 

"Wat is er?" vraagt Esther, als ze merkt dat Gerard twijfelt.  

"Mmmh. Deze parkeerplaats ligt wel echt dicht bij de inrit. De kans is groot dat in de loop van de dag een andere wagen tegen de mijne aanrijdt."

Gerard schakelt de wagen in achteruit, en zoekt een nieuwe parkeerplaats op. Die voldoet evenmin voor Gerard. Deze plaats is immers te nauw en hij vreest dat een andere chauffeur de deur van zijn wagen tegen die van Gerard zal klappen. Na nog drie plaatsen te hebben verkend, in een nog steeds volledig lege parking, vindt Gerard uiteindelijk de ideale plaats. 

Wanneer Gerard en Esther het perron van Antwerpen Centraal opwandelen, zijn ze net op tijd om de trein te zien vertrekken.    

Jan Decaan

Bovenstaande, waargebeurde anecdote bevestigt misschien de publieke perceptie over universiteiten en business schools. Ze worden wel eens als rariteitenkabinetten bekeken. Luidt het axioma niet: those who teach, don't manage? Professoren worden vermoed bollebozen te zijn in dit academisch reservaat, zich occasioneel opdirkend in een toga. 

Ontgaat iedereen dan zo makkelijk het eerste woord in 'Business School'? Onze organisaties zijn evenzeer bedrijven als andere ondernemingen. De leider van een faculteit heet dan wel decaan, maar niets menselijks is deze academische leider vreemd. Gerard heeft moeite om te beslissen, maar dit verschilt niet van veel andere zogenaamde leiders. Toen een belangrijke aandeelhouder aan de Raad van Bestuur van Yahoo vroeg om een nieuwe CEO aan te stellen, weigerde deze dit te doen, "uit angst om opnieuw een slechte beslissing te nemen."[1] 

En dus vroeg ik me  af: wat kenmerkt nu het succes van de academische leider? In mijn dertigjarige carrière hebben ik heel wat decanen en directeuren zien passeren. Spreekt men in de misdaadliteratuur van John Doe, dan wil ik het even hebben over Jan Decaan. Het overzicht is eclectisch, anoniem, niet chronologisch. Het is bovendien onvolledig - zo neem ik bv. onze huidige decaan niet op in dit lijstje. Het moet niet té gek worden. 

Jan1 werd aangesteld als 'beroepsdecaan'. Deze indertijd nieuwe term duidde op een markante scheiding tussen academici en management. Onzichtbaar voor de medewerkers was hij  naar verluidt uitermate doortastend tijdens de vele, vele managementvergaderingen. 

Jan2 was zeer aimabel maar torste een zwaar alcoholprobleem. De verzuiling versluierde zijn inzicht. "Samenwerken met die andere universiteit zou het einde betekenen van de wijze waarop onze ideologie wordt aangestuurd in deze regio," zo vertrouwde hij me ooit toe. 

Jan3 was een echte institution builder. Iemand die een kleine afdeling tot een heuse school wist uit te bouwen. Een steengoede manager die met iedereen praatte, maar toch afstand hield. Hij geloofde bovenal in de kracht van organisaties en alumni. Toen zijn organisatie dreigde te worden opgeslorpt in een groter geheel, weerstond hij de grote druk, en counterde met succes.  

Jan4 hoorde bij een bepaalde zuil, en de vriendjespolitiek daarbinnen hielp hem een sterke faculteit op te bouwen. Hij was een zwak wetenschapper die belangrijke beslissingen in de wandelgangen fikste. Hij was zo zegezeker van zijn overwinning in een rectorverkiezing dat hij alsnog de hapjes en drankjes voor de receptie moest annuleren toen op de dag zelf bleek dat hij aan de verliezende hand was.  

Jan5 was een briljante academicus met heel scherpe wetenschappelijke analyses van het managementvak. De praktijk lag hem bij aanvang minder. De interne memo's kwamen dermate veelvuldig dat ze een kleurencode kregen om behapbaar te blijven voor de organisatie. Uiteindelijk loodste hij mooi de organisatie door een turbulente periode heen. 

Jan6 was een visionair die een indrukwekkend track record opbouwde. Het was nooit rustig waar hij arriveerde. Jan6 transformeerde organisaties  naar een substantieel beter peil. Hij was absoluut geen people manager. Medewerkers mochten eigen initiatieven uitbouwen, op voorwaarde dat het de zijne waren.   

Beslissen

Wat viel mij op toen ik dit overzicht maakte? Primo, het betreft altijd Jan Decaan, nimmer An Decaan. Vrouwen zijn ondervertegenwoordigd in het hoger kader van de universitaire mannenbastions. Ook op dit domein verschillen business schools en economische faculteiten jammer genoeg weinig van andere organisaties. 

Secundo, de effectieve decanen scoren niet per sé goed op mensgerichtheid. Adieu, Blake en Mouton! Maar ze dragen integriteit hoog in het vaandel, en ageren vanuit het belang van de organisatie. Hun eigenbelang loopt hiermee meestal parallel, en dat helpt de agenda! 

Tertio, de minst effectieve decanen waren diegenen die leden aan het Parking Syndroom. Dit is misschien wel de belangrijkste conclusie: ineffectieve leiders falen in de zone van de waarheid. Beslissen hoort tot de kerntaken van leiders. En daarbij telt slechts één iets: de resultaten. [2] 

"Wat er echt toe doet is niet hoeveel juiste beslissingen een leider neemt, of welk percentage van de beslissingen juist is. Het is veeleer het aantal belangrijke  beslissingen die hij of zij juist heeft." [3]

In de inleidende anecdote van Gerard en Esther zijn enkel de namen verzonnen. Gerard was een ontzettend aimabele decaan, maar zijn besluiteloosheid was legendarisch. In de hedendaagse samenleving is de opportuniteitskost van langdurig weifelen ontzettend hoog. Het crisisteam dat hem opvolgde temperde  het werkplezier, maar kwam geen dag te vroeg. 

De Britse econoom Paul Ormerod verwoordt het treffend: 

"De onzekerheid die de toekomst verhult is veeleer een ijzeren gordijn dan een sluier. Er is ruimschoots gelegenheid voor gelijke welke onderneming, hoe groot ook, op elk moment te falen." [4]

In MBA-opleidingen hebben de meeste case studies drie oplossingen: investeren, niet investeren, of afwachten. Het is hoog tijd om die laatste optie te schrappen. Afwachten is heel vaak een vorm van rationele luiheid en emotionele angst. Het kan ons meestal slechts tijdelijk comfort verschaffen, maar het helpt de organisatie niet vooruit. Je valt immers niet naar winst, je klimt naar winst. Het goede nieuws is dat marketingleiders minder schrik lijken te hebben van falen dan pakweg operations en IT managers. [5]

Valkuilen

Economisten weten reeds lang dat een centrale aanname in het economische denken een grote fabel is. Mensen gedragen zich immers niet rationeel. Zowel Herbert Simon (1978) als Daniel Kahneman (2002) kregen de Nobelprijs Economie voor hun bijdragen op dit domein. We gedragen ons heel wat minder rationeel dan de economische theorieën graag aanhouden. Maar, zoals Dan Ariely in Predictably Irrational aangeeft, is dergelijke gedrag "noch random noch zinloos" en, doordat we ze telkenmale herhalen, in hoge mate voorspelbaar. [6] Het is niet verwonderlijk dat er de voorbije jaren een ware explosie is geweest van vaak steengoede publicaties inzake het menselijke beslissingsproces, de valkuilen en mogelijke remedies. [7]

De basis voor beslissingen is altijd een vergelijking, en zeer vaak zoeken we daarbij de weg van de gemakkelijkheid. [8] Het beslissingsproces is opgebouwd uit vier stadia: we worden geconfronteerd met een keuze, we verkennen de opties, we maken een keuze, en we leven met de keuze. Ieder stadium huisvest valkuilen die de effectiviteit van onze beslissingen hypothekeren. Falen is ontzettend eenvoudig. Stel jezelf dus de volgende vragen: 

• Kader je de opties breed genoeg? In onze beslissingen kaderen we vaak de opties te eng, waardoor we mogelijkheden missen. 
• Laat je het persoonlijke doel niet te veel de informatie kleuren? Stel je aannames in vraag, en verzamel informatie die afwijkt van je vooroordelen. 
• Haalt de emotie de bovenhand tijdens het maken van de keuze? Emotie is vaak een vriend, maar even vaak een vijand van het gezonde verstand. Neem afstand vooraleer een beslissing te nemen!
• Ben je niet te zelfzeker dat de implementatie zich zal ontrollen zoals je het voor ogen had? Bereid je voor op wat je moet doen indien het niet verloopt als gepland.[9]    

Referenties

[1] Kopytoff V.G. “Even under new captain, Yahoo seems adrift,” New York Times, 17 oktober 2010.

[2] Tichy N.M. en Bennis W.G. Judgment. How winning leaders make great calls. New York : Portfolio, 2007.

[3] Tichy N.M. en Bennis W.G. o.c., klemtoon in het origineel.

[4] Ormerod P. Why most things fail. Evolution, extinction & economics. New York : Wiley, 2005. p. 35.

[5] Shiv B. "The art of the imperfect pitch." URL: www.gsb.stanford.edu. 27 augustus 2012.

[6] Ariely D. Predictably irrational. The hidden forces that shape our decisions. London : HarperCollins Publishers, 2008.

[7] Zie o.m.: Ariely D. o.c.; Kahneman D. Thinking fast and slow. London : Allen Lane, 2011; Brafman O. & Brafman R. Sway. The irresistible pull of irrational behaviour. Virgin Books, 2009; Dobelli R. The art of thinking clearly. Sceptre, 2013; Thaler R.H. & Sunstein C.R. Nudge. Improving decisions about health, wealth and happiness. New Haven : Yale University Press, 2008. Nutt P.C. Why decisions fail. San Francisco : Berrett-Koehler, 2002.

[8] Ariely D. o.c., p. 7 - 8.

[9] Heath C. & Heath D.

Decisive. How to make better choices in life and work.

London : Random House, 2013.

Reageren
U kunt reageren op bovenstaand artikel. Reacties worden gemodereerd en na goedkeuring geplaatst.