IT & Operations

Optimaliseren van S&OP (2): maak S&OP een normaal proces met vooraf bepaalde stappen

4 januari 2016

Om een ​​hoogwaardig besluitvormingsproces te bereiken, is het belangrijk om de besluitvormingsstructuur vast te leggen en het op te nemen in een routineus, periodiek, cross-functioneel proces dat duidelijk aangeeft WIE WAT doet en WANNEER. Om de buffers (silo-effect) tussen Sales en Operations te doorbreken, zetten topondernemingen multidisciplinaire teams op om de cross-functionele processen die ze hebben gecreëerd te beheren, zegt academic director Freek Aertsen.

Vaste besluitvormingsstructuur

 
Er is een duidelijke richtlijn nodig over wie voor wat verantwoordelijk is. Het moet ook duidelijk gedefinieerd worden welke producten statistisch voorspeld moeten worden en welke beoordelend. Dit leidt tot een grotere betrokkenheid en verhoogt de kwaliteit van de verwachte vraag.

Deelnemers aan S&OP vergaderingen uit de verschillende functionele gebieden moeten beslissingsbevoegdheden hebben. Ee moet eerst een duidelijk inzicht in de randvoorwaarden worden voorbereid om later situaties te vermijden waarin beslissingen genomen tijdens de vergadering na de vergadering weer worden teruggedraaid door het seniormanagement.

Een belangrijke succesfactor voor deze vergadering is de deelname – bij voorkeur in de rol van voorzitter – van een businessmanager die, in het geval van een geschil, beslissingen kan afdwingen. Hij/zij moet in staat zijn om een ​​evenwicht naar de vergadering te brengen bij de zakelijke bespreking en het interpreteren van cijfers en trends. Een andere suggestie is om de sales director een formele "forecast sign-off meeting" voor te laten zitten.

Een grote uitdaging voor veel bedrijven is hoe sales & marketing in het forecastingproces te betrekken en ze eigenaar te maken van de forecast (Aertsen en Wouters, 2008). Het wordt vaak als een uitdaging gezien om hen in het forecastingproces te betrekken, maar het is een voorwaarde om kwalitatief hoogwaardige forecasts te krijgen. Vaak voorkomende beweringen zoals 'Ik doe verkoop, geen forecasting,' laten duidelijk zien dat veel sales & marketing mensen het gevoel hebben dat forecasting simpelweg geen onderdeel van hun werk is.  In tegenstelling tot de supply chain management mensen, maakt hun onbekendheid met Enterprise Resource Planning (ERP) en geavanceerde forecastingsystemen het nog minder waarschijnlijk dat sales & marketing een goede forecast kan produceren. Het zou al moeilijk zijn om zes maanden van tevoren om een SKU forecast te vragen. Het lokaliseren van een speciale vraag/aanbod-coördinator in het sales & marketing kantoor is een bewezen kritische succesfactor.

Als algemene regel is het zeer belangrijk dat de deelnemers de taal van het bedrijfsleven gebruiken en value-based beslissingen maken in plaats van volume-based. Sales & marketing mag alleen maar worden aangemoedigd om input te leveren wanneer en waar het echt waarde toevoegt. Bovendien moet de aandacht gevestigd blijven op uitzonderingen, problemen en risico's.

Een manier van het bevorderen van de deelname van sales in forecasting is om voorrang te geven aan bestellingen waarvoor een forecast bestaat. Een andere methode die in sommige bedrijven positieve resultaten heeft opgeleverd is om de bonussen van sales medewerkers te koppelen aan de nauwkeurigheid van de forecasts. Dit is bijzonder effectief gebleken wanneer het gebruikt werd om het belang van vraagplanning te benadrukken tijdens de opstartfase van het proces. Het koppelen van de prestaties met de verwezenlijking van de forecasts loopt echter het risico om het fenomeen dat bekend staat als 'gaming' of 'sandbagging' in het proces te introduceren. Dit is het geval wanneer leidinggevenden bewust forecasts onderschatten om de waarschijnlijkheid dat ze de doelen zullen halen of overtreffen te vergroten.

Tweede van een serie artikelen over Sales & Operations Planning (S&OP)

S&OP wordt tegenwoordig beschouwd als het belangrijkste middel om de bedrijfsstrategie uit te voeren. Een succesvol S&OP-proces brengt een organisatie strategisch op één lijn om deze tactisch uit te voeren. De implementatie van het S&OP proces vereist veranderingen in processen, organisaties en systemen. Er zijn 13 bouwstenen geïdentificeerd die het pad voor bedrijven inkorten om baanbrekende voordelen te behalen door het volgen van een stapsgewijze benadering naar S&OP succes.

Lees over de eerste stap: Formuleer duidelijke planningsdoelstellingen en neem tijdige beslissingen.

Wilt u uw S&OP optimaliseren?
TIAS biedt de Executive Master of Operations & Supply Chain Excellence aan in een programma met 11 modules over een periode van 22 maanden. Het biedt u de nieuwste theorieën, technieken en vaardigheden die nodig zijn om de operationele strategie van uw bedrijf succesvol te definiëren en uit te voeren.

Lees meer over de TIAS Master Operations & Supply Chain Excellence

Reageren
U kunt reageren op bovenstaand artikel. Reacties worden gemodereerd en na goedkeuring geplaatst.
Relevante Artikelen