HRM

Alleen uw medewerkers zijn klaar voor de toekomst

31 maart 2016

Organisaties gaan op een dictatoriale manier om met crisissen en disrupties. Het middenmanagement vliegt eruit, de top wordt vervangen en er wordt gesneden in de kosten. Maar keer op keer diëten levert een anorexiapatiënt op. Als de business blijvend aantrekt, heb je geen vet meer op de botten om mee te gaan met veranderingen. Prof. dr. Toni Sfirtsis, verbonden aan TIAS, schetst een betere manier: humanizing business.

De markt is een racecircuit. Je weet nooit wie de baan op komt (wie is de concurrent) en wie eraf gaat. De situatie is onvoorspelbaar. Tegelijkertijd willen we onze raceauto overspuiten (we zoeken een nieuw businessmodel).

Wie overleeft? Degene die het meest adaptable en innovatief is. Dat vergt het lef om de grip los te laten, iets waartoe weinig bedrijven in staat zijn. De definitie van management volgens Henri Fayol (1907) luidt: "To manage is to forecast and to plan, to organise, to command, to co-ordinate and to control”. Deze honderd jaar oude definitie dateert van de industriële revolutie! Toch is dit nog steeds hoe het er in bedrijven aan toe gaat.

Straffen en belonen

Mainstream bedrijven zijn bijna allemaal georganiseerd op basis van command & control. Een manager logt in en het eerste wat hij ziet is een dashboard met rode en groene vlaggetjes. Dit gaat voorbij aan het doel. Een management dashboard is nuttig wanneer het wordt gebruikt waarvoor het aanvankelijk is ontworpen: om te leren, niet om af te rekenen. Het station van straffen en belonen is in ondernemingen nog steeds niet gepasseerd. Terwijl alle onderzoeken aangeven dat het averechts werkt om bonussen en loonsverhogingen daarvoor in te zetten.

W. Edwards Deming stelt: “94 procent van de kwaliteitsproblemen in bedrijven wordt veroorzaakt door het systeem, niet door de medewerkers”. Dus wat als we die grip eens loslaten?

Self management

The Morning Star Company in Californië, ’s werelds grootste tomatenverwerker, heeft de keuze gemaakt voor wat zij ‘self-management’ noemen: “We have no boss.” In plaats daarvan bepaalt het personeel zelf. Iedere medewerker geeft jaarlijks aan wat hij of zij dat jaar wil bijdragen aan de organisatie en tekent dan een contract. Het leveren van een bijdrage is dus een optie, op basis van je ervaring, leeftijd en ambities. De verwachting is wel dat de bijdrage elk jaar toeneemt en dus uitdagender wordt. De medewerkers beoordelen en belonen elkaar. Het ontbreken van tijdrovende bureaucratische processen bij het nemen van beslissingen maakt The Morning Star Company bijzonder flexibel.

Aanspreekcultuur

Als manager heeft u nu ongetwijfeld uw bedenkingen. Hoe geef je vorm aan die vrijheid? Wie legt welke verantwoording af? Hoe creëer je zo’n aanspreekcultuur? Dat heeft tijd nodig. Een van de drempels is angst. Dit soort stappen houdt een fundamentele verandering in. Verandering vindt pas plaats op het moment dat gedrag veranderd is, niet eerder. Dat krijg je niet in een jaar voor elkaar. Niet alleen de leiding moet hieraan wennen, ook de ‘volgers’. Zij vinden het vaak wel fijn wanneer een ander de beslissingen neemt.

En dat is juist de crux. Bij zelfmanagement is er geen eigenaar om je achter te verschuilen. Om tegen de ander te kunnen zeggen: “Maar jij hebt de beslissing genomen”. Het is eng om verantwoordelijkheid en – een stapje verder - eigenaarschap af te geven. Maar dit soort organisaties presteert wel beter.

Gelukkige werknemers

Vanuit HRM-oogpunt is dat eenvoudig te verklaren. In het boek ‘Drive’ beschrijft Daniel Pink wat werknemers drijft en gelukkig maakt. Dit zijn de drie belangrijkste factoren:

  • Autonomie: geef mensen de ruimte om zelf keuzes te maken in hoe ze hun werk organiseren, om er zelf grip op te hebben.
  • Meesterschap: een medewerker moet kunnen groeien. In de professionele dienstverlening is de onderlaag vaak compleet obsoleet en uitgehold. Dat is zonde.
  • Purpose: zingeving. Doe ik ertoe? Daar speelt de organisatie een heel wezenlijke rol in.      

Professionals zijn trots op wat ze doen. Daar komt hun betrokkenheid bij de organisatie uit voort. Legt een manager ze iets op, dan laten ze hem gewoon zien wat hij wil zien. En ondertussen doen ze alsnog wat ze zelf vinden dat het beste is. Waarom zou je ze hierin niet stimuleren? Een succesvol bedrijf heeft van zijn medewerkers andere competenties nodig dan je misschien zou denken:

  • Intellect: 15%. Inzet: 5%. Gehoorzaamheid: -
  • Passie: 35%. Creativiteit: 25%. Inventiviteit: 20%

Maar om professionals de ruimte te geven zich te ontplooien, bevlogen te werken en naar eigen inzicht te handelen, moet je die command en control wel verleggen. Dat vergt het vertrouwen van het management om mensen vrij te laten en ze niet alleen verantwoordelijkheden maar ook bevoegdheden te geven. Ze laten experimenteren en zelfstandig beslissingen laten nemen.

Begin klein

Hoe zet je hierin de eerste stap? Het is cruciaal om niet langer te denken vanuit posities maar vanuit rollen. Begin klein, net als bij een normaal verandertraject. Kies een afdeling, bijvoorbeeld marketing, waarmee je stappen kunt zetten en het project kunt demonsteren. Want je moet de effecten wel kunnen aantonen. Dan gaat het op een gegeven moment suizen.

Een aantal aanbevelingen om ook in de toekomst succesvol te blijven:

  • Wees schaalbaar. Iedereen bepaalt zelf welke bijdrage hij levert. Google, een projectorganisatie met een kleine kern, is een goed voorbeeld.
  • Toegevoegde waarde: activisme heb je nodig en moet je toelaten. Medewerkers moeten kunnen vragen: waarom doen we dit?
  • Samenwerken: daadwerkelijk een dialoog voeren met collega’s. Daartoe zijn de meesten niet in staat.
  • Toevalligheid: accepteer dat je niet alles kunt voorspellen, vergroot het probleemoplossend vermogen van je organisatie.
  • Vertrouwen: als dat er niet is, is de rest een wassen neus.

Uiteindelijk is het niet de vraag welk type organisatie klaar is voor de toekomst. De enige factor die daadwerkelijk agile is, fit for the future, zijn de mensen. Daar moet je beginnen. We moeten business weer menselijk maken: humanizing business.

Over de auteur:
Prof. dr. Toni Sfirtsis is expert op het gebied van strategische, management- en businessinnovatie en toekomstig leiderschap. Toni is als associate professor verbonden aan TIAS school voor Business and Society.

Wilt u zich verder ontwikkelen als manager?

Volg dan de 3-daagse masterclass Strategisch Management bij TIAS. Deze masterclass is speciaal ontwikkeld voor managers die op strategisch niveau willen leiden én effectief willen sturen. 

Lees meer over de masterclass Strategisch Management

Reageren
U kunt reageren op bovenstaand artikel. Reacties worden gemodereerd en na goedkeuring geplaatst.
Relevante Artikelen