GovernanceLAB

Springtij in de boardroom?

20 maart 2017

Op governance-gebied belooft 2017 een enerverend jaar te worden: een volledig nieuwe Governancecode, het proactieve toezicht op het bestuur van de IGZ en de NZa vanuit een gezamenlijk toezichtkader, de publicatie van het accreditatieregister door de NVZD, de verdere formalisering van de cliëntenparticipatie en, naar verwachting, de invoering van een nieuw wettelijk (aansprakelijkheids) regime voor (onder andere) bestuur en toezicht van zorgorganisaties. Moet de stormbal nu worden gehesen in de boardroom zoals sommige onheilsprofeten verkondigen of openen deze ontwikkelingen juist perspectieven voor nieuwe vormen van maatschappelijk ondernemerschap en leiderschap? 

De klassieke ‘regelgevingsreflex’ waarbij iedere calamiteit of crisis wordt gevolgd door - een roep om - nieuwe wetgeving van de overheid, lijkt weliswaar iets te zijn beteugeld. Althans op het departement van VWS: “Per saldo zien we een positieve ontwikkeling. Bestuurders en interne toezichthouders vervullen hun functies met toenemende professionaliteit. Naast de bedrijfsmatige kant krijgen ook het sturen op gedrag en cultuur steeds meer aandacht,” aldus de bewindslieden bij de presentatie afgelopen jaar van het nieuwe Beleidskader ‘Goed bestuur vraagt om goed toezicht’. Op de governanceagenda van het Ministerie van VWS staat weliswaar niet meer de invoering van een speciale Wet Goed Bestuur in de Zorg, maar vier (ambitieuze) speerpunten van het nieuwe governance-beleid in de zorgsector: 1. aanscherping verantwoordelijkheden en deskundigheid bestuurders en interne toezichthouders; 2. disciplinering bestuur en toezicht zorginstellingen door versterking van het externe toezicht en verbetering van de aanpak van onbehoorlijk bestuur en wanbeleid; 3. optimaliseren van checks and balances door verbetering van de cliëntmedezeggenschap; 4. bevorderen van (het debat over) goed bestuur, professioneel toezicht en transparante verantwoording. 

Regulering 

Deze beleidsvoornemens hebben inmiddels geresulteerd in enkele initiatieven vanuit de overheid en voorts geleid tot een nadere explicitering van het handelingsrepertoire van de betrokken uitvoeringsorganen en externe toezichthoudende instanties. Zo heeft het CIBG dat onder andere belast is met de beoordeling van aanvragen voor een toelating op grond van de WTZi, de formele onafhankelijkheidseisen voor toezichthouders verder aangescherpt: niet alleen voor reguliere stichtingen, maar vooral bij zorgvennootschappen waar de enig aandeelhouder tegelijkertijd bestuurder is. De IGZ en NZa hebben gezamenlijk een nieuw toezichtkader voor zorgaanbieders opgesteld, “Toezicht op Goed Bestuur”, waarin niet alleen de verbinding met veldnormen als gedrags- en governancecodes wordt gelegd, maar ook het handhavingsinstrumentarium wordt gepresenteerd. De meest ingrijpende vernieuwingen komen evenwel vanuit de sector zelf: de volledige herziening van de Governancecode Zorg 2017 (GCZ 2017) door de landelijke brancheorganisaties in de zorg (BoZ) en de verdere ontwikkeling van het accreditatietraject voor met name zorgbestuurders door de beroepsvereniging NVZD. Daarnaast wordt een uniform wettelijk kader voor alle private rechtspersonen, dus inclusief stichtingen, in het vooruitzicht gesteld met een aangescherpt aansprakelijkheidsregime en een uitbreiding van de ontslagvoorzieningen voor bestuurders en toezichthouders: de Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (WBTR). Tegen deze achtergrond kan een aantal wezenlijke thema’s voor het governance-debat in de boardroom worden geadresseerd. 

Doelstelling en legitimatie 

De aanscherping van de (onderlinge) verantwoordelijkheden, professionaliteit en deskundigheid van bestuurders en toezichthouders heeft, naast enkele opzienbarende rechterlijke uitspraken, tot dusverre voornamelijk plaatsgevonden via de principes met de best practice bepalingen en gedragsregels van de Governancecode Zorg 2017. Als eerste principe voor zowel bestuurders en toezichthouders wordt daarbij de maatschappelijke doelstelling en legitimatie van zorgorganisaties voorop gesteld: het bieden van zorg van goede kwaliteit die voldoet aan eigentijdse kwaliteitsen veiligheidseisen en waarbij de behoeftes, wensen, ervaringen en belangen van de cliënten richtinggevend zijn. Aan deze normstelling wordt vervolgens nadrukkelijk gerefereerd in de governance-principes voor goed bestuur (principe 6: “De raad van bestuur bestuurt de zorgorganisatie gericht op haar maatschappelijke doelstelling.”) en verantwoord toezicht (principe 7: “De raad van toezicht houdt toezicht vanuit de maatschappelijke doelstelling van de zorgorganisatie.”). Het is primair aan de raad van bestuur om deze algemene normstelling nader te concretiseren bij zijn strategie en besluitvorming en daartoe -zelfstandig- alle daarvoor in aanmerking komende belangen af te wegen. De GCZ 2017 geeft in de uitwerking van het eerste governance-principe al belangrijke aanknopingspunten (‘guidance’) voor deze belangenafweging: (i) zorgorganisaties acteren op privaatrechtelijke basis; maar (ii) binnen publieke kaders waarbij zij ook een bijdrage leveren aan de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de gezondheidszorg; en (iii) ruimte en vertrouwen bieden aan de professionals van de zorgorganisatie. 

Bestuurlijk kompas 

Daarmee geeft de herziene code nadere invulling aan de algemene gedrags- en verantwoordingsnorm van het wetsvoorstel Bestuur en Toezicht Rechtspersonen zoals dat naar verwachting dit jaar nog in werking zal treden. Bestuurders en toezichthouders van stichtingen, kapitaalvennootschappen en coöperaties dienen zich bij de vervulling van hun taak naar het belang van de rechtspersoon en de daaraan verbonden organisatie te richten. Voor zorginstellingen heeft deze normstelling twee belangrijke implicaties. Als privaatrechtelijke rechtspersonen met (statutair) een maatschappelijke doelstelling en taakopdracht die functioneren in het semipublieke domein, zullen zij naast private en professionele belangen ook publieke belangen zoals kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg nadrukkelijk in hun belangenspectrum moeten opnemen. De raad van bestuur en de raad van toezicht dienen al deze belangen op een zorgvuldige en onafhankelijke wijze in hun afweging en besluitvorming te betrekken. Als bestuurlijk kompas maakt dit normatief richtsnoer daarnaast duidelijk dat het aldus gedefinieerde instellingsbelang bij de taakvervulling van bestuurders en toezichthouders prevaleert boven eventuele persoonlijke of anderszins tegenstrijdige belangen. Voor stichtingen en coöperaties introduceert de WBTR daartoe een nieuwe regeling op grond waarvan individuele bestuurders en toezichthouders niet (meer) mogen deelnemen aan het overleg en de besluitvorming als zij daarbij een direct of indirect persoonlijk belang hebben dat tegenstrijdig is met het belang van de zorgorganisatie. In de GCZ 2017 wordt deze integriteitsnorm verder geëxpliciteerd door uitgebreide voorzieningen die elke vorm van persoonlijke bevoordeling en belangenverstrengeling beogen te voorkomen en, let op het nuanceverschil, de schijn daarvan zoveel mogelijk proberen te vermijden. 

Positie bestuur en toezicht 

In de governance van de zorgorganisatie heeft de raad van toezicht een raadgevende taak en toetst voorts of de raad van bestuur alle relevante belangen van de betrokken stakeholders op een zorgvuldige en evenwichtige wijze in zijn afweging heeft betrokken. De (interne maar ook externe) toezichthouders zullen daarbij de bestuurlijke autonomie van de raad van bestuur moeten respecteren. Deze taakverdeling maakt ook direct de onderlinge verhouding en de samenwerking tussen bestuur en intern toezicht inzichtelijk. De raad van bestuur is als zodanig zelfstandig bevoegd tot het brede bestuurlijke terrein van de zorginstelling en daarvoor zelf ook volledig verantwoordelijk. Het gaat dan niet alleen om het beleid en de strategie, maar evenzeer om de algemene en dagelijkse gang van zaken en de operationele leiding van de zorgorganisatie. Bestuurders hebben daartoe, in het belang van de instelling, een zelfstandige en discretionaire bevoegdheid die de overige gremia zoals de raad van toezicht, de algemene vergadering en de medezeggenschapsorganen bij hun onderlinge samenspel zorgvuldig in acht moeten nemen. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de raad van toezicht zien hoofdzakelijk op zijn toezicht-, advies- en werkgeversfunctie op grond waarvan het toezichthoudend orgaan onder meer bevoegd en verantwoordelijk is voor benoeming, schorsing en ontslag van bestuurders, goedkeuring van belangrijke bestuursbesluiten en de aanwijzing van de accountant. De raad van toezicht en zijn individuele leden zullen deze toezichthoudende verantwoordelijkheden volledig moeten (kunnen) uitoefenen en andere organen mogen daarin evenmin treden. 

Rolvastheid 

In de gedragsregels van de GCZ 2017 is deze rolvastheid stevig verankerd: “De raad van bestuur en raad van toezicht zorgen dat zij hun functie zorgvuldig en conform de wettelijke en statutaire taak- en bevoegdheidsverdeling vervullen. De raad van bestuur neemt geen verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de raad van toezicht over en zorgt dat de raad van toezicht zijn functie integraal kan uitoefenen.” (…) “De raad van toezicht of zijn afzonderlijke leden nemen geen verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de raad van bestuur over en vervullen niet de bestuursfunctie.” (par. 4.1.2 en par. 4.1.3 GCZ 2017) De inherente spanning tussen deze bestuurlijke en toezichthoudende functies die zich ook regelmatig manifesteert in de praktijk, kan worden gereduceerd door een gezamenlijke (statutaire) conflictregeling met afspraken over een vorm van bemiddeling of een bindend oordeel van een commissie van wijzen als de raad van toezicht en de raad van bestuur zelf niet in onderling overleg tot een oplossing komen (par. 4.1.6 GCZ 2017). 

Gedragsnormering 

Volgens de WBTR is iedere bestuurder en toezichthouder tegenover de zorginstelling gehouden om zijn taak op een behoorlijke wijze te vervullen. Dat is weliswaar een inspanningsnorm en dus geen resultaatsverplichting, maar aan het functioneren van de board worden door de wetgever en de rechtspraak steeds hogere eisen aan gesteld. Vooral van toezichthouders wordt in toenemende mate een proactieve en kritische opstelling verwacht die bij reorganisaties, (financieel) zwaar weer en (interne of externe) signalen tot extra waakzaamheid noopt. Dat vergt, ook objectief gezien, bijzondere aandacht voor de deskundigheid en professionaliteit van bestuurders en toezichthouders. De GCZ 2017 zoekt aansluiting bij deze ontwikkelingen in wetgeving en jurisprudentie door een afzonderlijk principe dat permanente ontwikkeling, feedback en reflectie op het bestuurlijk handelen in en buiten de boardroom vraagt. Een belangrijk onderdeel van deze voortgaande professionaliseringsslag vormen het accreditatiesysteem zoals dat door de NVZD voor zorgbestuurders is ontwikkeld en de scholingsprogramma’s en opleidingen die de NVTZ Academie voor toezichthouders verzorgt. De jaarlijkse functioneringsgesprekken met de bestuurders en de evaluatie van de raad van toezicht die ten minste eenmaal per drie jaar door een onafhankelijke deskundige wordt begeleid, vormen het interne sluitstuk van dit ontwikkelingstraject. 

Disciplinering 

De externe disciplinering van het functioneren van bestuurders en toezichthouders zal zich voornamelijk via het aangescherpte aansprakelijkheids- en ontslagregime van de WBTR en het kwaliteitstoezicht van de IGZ op de besturing van zorginstellingen (gaan) voltrekken. In het kader van de algemene herziening van ons vennootschaps- en rechtspersonenrecht introduceert de wetgever een formele grondslag voor de persoonlijke aansprakelijkheid van disfunctionerende toezichthouders van stichtingen. Bestuurders kunnen nu al door de zorginstelling zelf persoonlijk aansprakelijk worden gesteld als hen onbehoorlijk bestuur kan worden verweten. Voor interne toezichthouders zal een vergelijkbare aansprakelijkheidsnorm gaan gelden als zij ernstig en persoonlijk verwijtbaar tekortschieten in hun toezichthoudende, adviserende en werkgeverstaken. Daarvan zal doorgaans slechts in uitzonderingsgevallen sprake zijn, hoewel de laatste jaren toch een zekere toename van aansprakelijkheids- en enquêteprocedures in de zorgsector valt waar te nemen in zaken als Daidalos, Diogenes, Bureau Jeugdzorg, Atal- Medical en Meavita. Daarnaast zal de faillissementsaansprakelijkheid voor bestuurders en toezichthouders door de WBTR worden uitgebreid tot stichtingen in het algemeen waardoor ook de meeste zorginstellingen voortaan met dit zwaardere aansprakelijkheidsregime kunnen worden geconfronteerd. Bij een faillissement kunnen bestuurders en toezichthouders dan door de curator aansprakelijk worden gesteld voor het boedeltekort als zij hun taak onbehoorlijk hebben vervuld. Door de wettelijke bewijsvermoedens wordt dit vooral problematisch als de administratie van de instelling niet op orde is of de jaarcijfers niet (tijdig) zijn gepubliceerd. Naast deze disciplinerende werking van het aansprakelijkheidsrecht wordt de ontslagregeling voor bestuurders van stichtingen uitgebreid en kunnen disfunctionerende toezichthouders voortaan ook door de rechtbank worden ontslagen waardoor zij gedurende een periode van vijf jaar geen bestuurlijke of toezichthoudende functie meer kunnen uitoefenen. Ten slotte kan in dit verband nog worden gewezen op de bestuurlijke ondertoezichtstelling die de IGZ sinds kort zelfstandig kan initiëren als de kwaliteit en veiligheid van de zorgverlening door bestuurlijk onvermogen of gebrekkig toezicht in het geding dreigt te komen. De GCZ 2017 wordt daarbij als een belangrijke veldnorm gehanteerd. Toezicht op Goed Bestuur vormt volgens het Werkplan 2017 een speerpunt van de IGZ en kan resulteren in vergaande handhavingsmaatregelen die rechtstreeks ingrijpen in de (samenstelling van de) raad van bestuur en de raad van toezicht. Tot dusverre moesten partijen in het veld daarvoor voornamelijk nog zelf toevlucht nemen tot een civiele enquêteprocedure bij de Ondernemingskamer in Amsterdam. 

Perspectieven van het debat 

Hoewel deze toevloed van correctiemechanismen een reëel risico geeft op overregulering en juridisering, kunnen deze trends en ontwikkelingen in de governance van zorginstellingen in het algemeen positief worden gewaardeerd: een sectoroverstijgende benadering met een perspectiefwisseling van formeel organisatierecht naar materiële gedragsnormering in wetgeving, rechtspraak en zelfregulering via governancecodes waarbij de maatschappelijke doelstelling en legitimatie van goede zorgverlening aan cliënten centraal staat in een informele dialoog tussen bestuurders en toezichthouders onderling en met alle betrokken interne en externe belanghebbenden. Volop discussie is er nog over de doorontwikkeling van de governance van het Medisch Specialistisch Bedrijf in ziekenhuisorganisaties, de complexiteit van uitbestedings- en vennootschapsstructuren, de vergroting van de financieringsmogelijkheden door risicodragend kapitaal met winstuitkering, en de toekomstige inrichting van de cliëntenparticipatie waarbij de openbare internetconsultatie voor een nieuwe Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen een ‘mer à boire’ aan commentaren heeft opgeleverd. Stuk voor stuk vitale onderwerpen voor een toekomstbestendige besturing van zorginstellingen waarvan de toonzetting in de huidige fase van het maatschappelijke en parlementaire debat soms nogal formalistisch en met een klassiek-ideologisch timbre doorklinkt. Een gedragsmatige benadering met meer aandacht voor de dynamiek van de boardroom zou op deze facetten van het governance-debat een heilzame invloed kunnen hebben. Het is dan aan de bestuurders en toezichthouders om te laten zien dat de sector dit vertrouwen ook ten volle verdient.

Op 15 december 2016 is de nieuwe Governancecode Zorg gepubliceerd die in 2017 voor de hele zorgsector zal gelden. De nieuwe code is volledig herzien en gaat in zijn nieuwe opzet uit van een zevental principes met praktijkaanbevelingen voor goed bestuur en toezicht van zorgorganisaties. Deze principes richten zich vooral op gedrag, cultuur en geschiktheid van bestuurders en toezichthouders. Centraal hierin staat de dialoog (inspraak, samenspraak en tegenspraak) met cliënten, professionals, werknemers en alle externe belanghebbenden zoals gemeentelijke overheden, cliënten- en patiëntenorganisaties. Als co-auteur van deze nieuwe Governancecode Zorg heeft professor Louis Houwen in het tijdschrift BoardRoom Zorg (nummer 1, februari 2017, pagina 24 t/m 27) een artikel geschreven over deze vernieuwende vorm van gedragsnormering. 

Executive Master of Health Administration

De TIAS Executive Master of Health Administration behandelt actuele thema's in de zorg en voorziet deelnemers van de juiste kennis en vaardigheden om hier strategisch op in te spelen. Met twaalf maanden college ontwikkelt u zich tot modern zorgmanager en strateeg.

LEER MEER OVER DEZE OPLEIDING

Reageren
U kunt reageren op bovenstaand artikel. Reacties worden gemodereerd en na goedkeuring geplaatst.