Governance

Governance, cultuur en machtsafstand

4 mei 2017

De nieuwe corporate govenance code laat er geen twijfel over bestaan: governance en cultuur zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. 

Het is de taak van het bestuur en de RvC om een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid te creëren. Het belang hiervan betwisten inmiddels weinigen. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat tal van recente ontsporingen in de financiële sector, bij woningcoöperaties en in de bouwsector mede het gevolg zijn van een gesloten cultuur met weinig ruimte voor tegenspraak. De vraag is dan: wat maakt het zo lastig om tot een open cultuur te komen en wat kan je er aan doen? Machtsafstand is één van de factoren.

Organisatiepsycholoog Geert Hofstede heeft als hoogleraar vergelijkende cultuurstudies in organisaties een model ontwikkeld dat cultuur differentieert naar zes dimensies. Een daarvan is de mate van machtsafstand. Machtsafstand wordt afgeleid uit de relatieve waardering van maatschappelijke ongelijkheid en hiërarchie. Latijns-Amerikaanse, Arabische en Aziatische landen scoren hoog. Nederland en Zweden hebben juist een lage score.

Machtsafstand 

Wetenschapsjournalist Malcolm Gladwell betoogt in zijn bestseller Outliers dat bij Aziatische luchtvaartmaatschappijen meer fatale vliegtuigongelukken voorkomen dan bij Europese Airlines. Opleiding en ervaring van piloten is op beide continenten uitstekend en zowel bij de Europeanen als de Aziaten is de vloot jong en goed onderhouden. De belangrijkste verklaring die Gladwell vindt, is machtsafstand. Hij beschrijft in detail een fatale crash van een vliegtuig van de Koreaanse luchtvaartmaatschappij Asiana Airlines. Uit het zwarte doos report bleek dat de co-piloot zijn baas, de piloot, weliswaar meermaals wees op de dreigend gevaarlijk situatie, maar er het zwijgen toe deed toen de piloot hierop ontkennend reageerde. Bij Europese airlines is de machtsafstand kleiner. Een co-piloot zal zijn baas eerder tegenspraak bieden en de piloot zal meer geneigd zijn te luisteren. 

De mate van machtsafstand verschilt niet alleen tussen nationale culturen, maar ook tussen en binnen organisaties. In het laatste geval spreken we dan van de relatieve waardering van ongelijkheid en hiërarchie binnen de organisatie.

Contra-instinctief

Als ik raden van bestuur vraag hoe zij hun toegankelijkheid zien, is meestal het antwoord dat de deur wagenwijd openstaat. Soms is dit ook echt het geval. Neem bijvoorbeeld Ben Verwaaijen, CEO van British Telecom, die zijn personeel nadrukkelijk uitnodigde hem te mailen over hun hoop en zorgen. ‘s Avonds ging bij hem het licht pas uit, nadat hij alle mails van zijn medewerkers had beantwoord. Met zijn gedrag zal hij de machtsafstand hebben verkleind. 

Volgens het onderzoek van de onlangs overleden ‘machtsprofessor’ Mauk Mulder is het gedrag van Verwaaijnen contra-instinctief: hij toonde aan dat minder machtigen de wens hebben de machtsafstand te verkleinen, terwijl meer machtigen deze juist steeds willen vergroten. Beide tendensen zijn begrijpelijk. Als iemand lager in de hiërarchie de machtsafstand weet te verkleinen, wint hij aan invloed. Wie aan het roer zit, vergroot zijn speelruimte juist met meer machtsafstand. Vaak zie ik dat bestuurders de neiging hebben om de mate waarin machtsafstand bestaat als kleiner te beoordelen dan deze daadwerkelijk is: wie toegeeft meer macht te hebben dan gepast is, loopt het risico deze te verliezen. De minder machtige heeft juist de neiging om de machtsafstand als fors in te schatten, opdat de urgentie tot nivellering groter wordt. Vanuit beide perspectieven zijn dit begrijpelijke overlevingsmechanismen.

Behulpzaam

Bestuur en toezichthouders doen er goed aan om met elkaar en binnen de organisatie een open gesprek te voeren over machtsafstand. Beide organen bevinden zich aan de top van de apenrots, dus is de kans groot dat ze de mate machtsafstand als kleiner inschatten dan het overgrote deel van de andere medewerkers zou doen. Het gaat er ook niet om dat machtsafstand verdwijnt. Machtsafstand is behulpzaam omdat het verantwoordelijkheden afbakent en efficiency bevordert. Het is echter wel van belang dat gezamenlijk wordt nagegaan hoe de machtsafstand wordt beleefd. Vervolgens is het zinnig vast te stellen in hoeverre de bestaande machtsafstand verandering behoeft om tot een meer open cultuur te komen. Bestuur en RvC kunnen hierin een cruciale rol spelen.

Wilt u groeien als inspirerend leider?

In het TIAS Senior Executive Program wordt u uitgedaagd om het maximale uit uzelf te halen op het gebied van leiderschap, strategie, governance en organisatie. 
Lees meer over het Senior Executive Program  
Reageren
U kunt reageren op bovenstaand artikel. Reacties worden gemodereerd en na goedkeuring geplaatst.