Governance

Governance anno 2017 kijkt verder dan de eigen zorgorganisatie

3 augustus 2017

De governance van de toekomst gaat voorbij de eigen organisatie. Niet langer zal die volledig belegd zijn in de schoot van de RvB en de RvT. Samenwerken en netwerken zijn steeds belangrijker. In de praktijk vraagt dit om een grote verandering van denken, maar ook over hoe nieuwe vormen van denken om te zetten in handelen. Het helpt hierbij om een ander vertrekpunt te nemen dan de organisatie als object van governance. Immers, het gaat zoals de Governancecode Zorg 2017 aangeeft, om het realiseren van goede zorg en toegevoegde waarde.

Klassiek gezien wordt de term governance binnen organisaties gebruikt om de besturing en beheersing van een organisatie te duiden. Het begrip heeft betrekking op hoe sturing, toezicht en verantwoording binnen een organisatie zijn ingericht. Binnen de bedrijfskunde gebruikt men de term (corporate) governance voor het aanduiden van hoe een onderneming goed, efficiënt en verantwoord geleid moet worden alsmede het afleggen van verantwoording over het gevoerde beleid richting belanghebbenden waaronder de eigenaren (bijvoorbeeld aandeelhouders), werknemers, afnemers en de samenleving als geheel. Het gaat hierbij in deze omschrijving niet alleen om de organisatie zelf. Dat is van belang, want juist in de zorg is er sprake van een hoge mate van onderlinge verbondenheid en afhankelijkheid en kunnen actoren in de huidige samenleving steeds minder gemakkelijk zelfstandig oplossingen vinden voor hun cliënten. Ze organiseren zich daarom in netwerken en allerhande vormen van samenwerkingsverbanden, waarbinnen ze samenwerken. Binnen deze netwerken komen zorg- en welzijnsaanbieders, gemeenten, zorgverzekeraars en burgers elkaar tegen. Maar ook het bedrijfsleven speelt steeds vaker een rol. De verantwoordelijkheden zijn aan het verschuiven en het is nog niet altijd duidelijk waar de grenzen van deze verantwoordelijkheden precies liggen. Daarbij is er vaak sprake van onderlinge afhankelijkheid. Om oplossingen te vinden hebben gemeenten, zorgverzekeraars, zorg- en welzijnsaanbieders en burgers elkaar nodig. Tegelijkertijd organiseert de burger zichzelf ook steeds vaker, bijvoorbeeld in burgerinitiatieven.

Een richtinggevende code?

In de huidige tijd van het lager leggen van verantwoordelijkheden in organisaties, heroriëntatie op ‘het management team’, verschuivende rollen en verhoudingen en tegelijkertijd het samenwerken in netwerken op zowel professioneel als bestuurlijk niveau, is een spannende vraag in hoeverre de nieuwe Governancecode hier een richtinggevende bijdrage aan kan geven. De code beoogt de sector immers een instrument te bieden om de governance zo in te richten dat die bijdraagt aan het waarborgen van goede zorg, aan het realiseren van haar maatschappelijke doelstelling en daarmee aan het maatschappelijk vertrouwen. Daarbij is de code het gemeenschappelijk referentiekader en een hulpmiddel om op terug te vallen in lastige situaties. De nieuwe code vertoont een verschuiving gericht op de dialoog en de bedoeling, in plaats van gericht op controle en het naleven van regels. Van toezicht gebaseerd op beheersing, naar toezicht gebaseerd op vertrouwen. Het zelfregulerende karakter van de code vraagt dat zorgorganisaties voldoende ruimte krijgen om op eigen en adequate wijze invulling te geven aan de realisatie van hun maatschappelijke doelstelling. Zelfregulering maakt het zo mogelijk om passend en actueel te zijn, aldus de opstellers. Hoewel de code aangeeft van toepassing te zijn ‘voor alle rechtsvormen’ spreekt de code van ‘organisaties’. ‘De code geldt voor iedere zorgorganisatie die lid is van één van de brancheorganisaties en de daarmee verbonden dochtermaatschappijen die zorg verlenen.’ De zeven uitgewerkte principes zijn gericht op reflectie en op het gesprek over het functioneren van bestuurders en toezichthouders en hun onderlinge verhouding. 

De adem van vernieuwing

Enerzijds ademt de code de richting en wens van vernieuwing en het geven van ruimte om de zeven principes vorm te geven, anderzijds ademt de code ook nog de klassieke gerichtheid op ‘de organisatie’ met het bestuursmodel van een directie of Raad van Bestuur met een Raad van Toezicht als ‘eigenaren’ van de governance. Alleen in het derde principe is aandacht voor de ‘invloed van belanghebbenden’ waarbij als voorbeelden genoemd worden vrijwilligers, verwijzers en gemeenten. Maar, daarin is de Raad van Bestuur bepalend, aldus de code. De RvB bepaalt wie de belanghebbende partijen zijn en op welke wijze zij geïnformeerd worden en invloed hebben op de activiteiten en beleid. Een intrigerend punt is in hoeverre de organisatie haar maatschappelijke doelstelling - goede zorg zoals gedefinieerd in het eerste principe - kan waarmaken als de organisatie en daarmee ook de governance niet veel meer gezien wordt als een resultaat van waardetoevoeging aan (een deel) van de behoeften van haar primaire klanten, de mensen met een zorgvraag. De benodigde zorg en ondersteuning reikt immers dikwijls verder dan de organisatie binnen haar muren kan leveren, als er al nog muren zijn. De toegevoegde waarde zit dan bijvoorbeeld in de bijdrage in wijkteams waarin in de interactie met andere professionals (ook uit het sociale domein) de dienstverlening tot stand komt. Het uiteindelijke resultaat is zo niet alleen te herleiden tot ‘de organisatie’, maar op het samenspel met andere actoren en de maatschappelijke inbedding die de organisatie kiest. De code wil daarbij support bieden bij lastige situaties. Uit onderzoek en praktijken gericht op integrale zorg en ketensamenwerking weten we dat de lastige situaties vooral ontstaan bij samenwerkingsvraagstukken. Het willen doorontwikkelen naar een netwerkorganisatie, het (al dan niet) verkrijgen van een benodigd gezamenlijk commitment en krimpende middelen waarbij toch kwaliteit geleverd moet worden en waarbij soms tegen de belangen van de organisatie in engere zin gehandeld moet worden. In dergelijke situaties is het sturen op het gezamenlijk belang, met als doel een maatschappelijke doelstelling als goede zorg te realiseren, boven het organisatiebelang cruciaal. De benodigde vernieuwing zou derhalve ook wel eens kunnen zitten in de good governance van deze samenwerkingen.

Prof. dr. Mirella Minkman is bijzonder hoogleraar Innovatie van organisatie en governance in de langdurende integrale zorg bij TIAS, School for business and society. Op voordracht van de NVTZ zal Minkman deelnemen in de nieuwe BoZ Governance Innovatie en adviescommissie. 

Executive Master of Health Administration

De TIAS Executive Master of Health Administration behandelt actuele thema's in de zorg en voorziet deelnemers van de juiste kennis en vaardigheden om hier strategisch op in te spelen. Met twaalf maanden college ontwikkelt u zich tot modern zorgmanager en strateeg.

LEER MEER OVER DEZE OPLEIDING

Reageren
U kunt reageren op bovenstaand artikel. Reacties worden gemodereerd en na goedkeuring geplaatst.
Relevante Artikelen