Strategy, Innovation & Leadership LAB

Vermijd de valkuil van veranderen zonder doel

25 april 2016

Begin niet op de tast aan een organisatieverandering maar stel eerst een duidelijk doel vast, adviseert prof. dr. Jan de Vuijst, hoogleraar in de Masterclass Leiderschap aan TIAS. Hij noemt zes mogelijke doelen die in menige evaluatie van een organisatieverandering tot diepe reflectie zouden moeten leiden.

Elke leidinggevende is met veranderen in de weer. Leiden van verandering lijkt de kern van wat een leider doet - hele bibliotheken zijn erover volgeschreven en het ideale verandermodel is al vaak uitgevonden. Good to Great? De stappen van Kotter? Toch de goede oude balanced scorecard? Misschien wat meer mensgerichte aanpakken als Spiral Dynamics of Theorie U?        

Ongetwijfeld is hier het concept van de ‘equifinaliteit’ van toepassing: elk van de methodes is goed en zal zijn werk doen. De ene methode vergt wat meer van de mensen, de andere wat meer van de procesbeschrijvingen, een derde wat meer van de leider – maar alle methodes hebben in de praktijk bewezen dat ze gebruikt kunnen worden voor het sturen van een verandering. Er zijn dus echt wel verschillen maar elke methode heeft zo zijn specifieke voor- en nadelen en is getoetst in organisaties.

Distantie tot methodes

‘Equifinaliteit’ betekent - wat kort door de bocht geformuleerd: uiteindelijk komt het allemaal op hetzelfde neer. Ofwel: elke methode kan gebruikt worden om elke verandering te realiseren. De valkuil is dat sommigen werkelijk in één methode gaan geloven, met een aan religieuze ijver grenzende toewijding soms. Als je enige relativerende distantie behoudt, kun je werken met alle methodes. Dan kun je ook variëren met interventies uit andere methodes dan de vigerende, je eigen methode ontwikkelen en zo de verandering tot een succes maken.

Een ervaren adviseur moest zich ooit verantwoorden voor de methode die hij gebruikte bij het begeleiden van een forse verandering. Hij redde zich door te verklaren: “meneer, ik ben een eclecticus”. Zijn toehoorders knikten peinzend en voelden zich gerustgesteld: hij volgde kennelijk een methode.

Aandacht voor methode

De aandacht die besteed wordt aan een methode en aan de consistentie van het gebruik daarvan, gaat soms ten koste van aandacht voor andere zaken die eigenlijk juist meer aandacht van de leider verdienen. Een belangrijke omissie is vaak, paradoxaal genoeg, een duidelijk doel van de verandering. Waar leidt de verandering toe, wat is de bedoeling? Precies? Soms wordt na afloop van een veranderperiode meer aandacht besteed aan de consistentie waarmee de methode is toegepast, dan aan het behaalde resultaat.

Waarom dat zo is, is op zichzelf al interessant (het kan zomaar een sociale defensie zijn: hoe minder aandacht ik aan het resultaat besteed, hoe minder ik kan worden afgerekend op de teleurstelling daarover), maar de kern blijft dat veel veranderingen niet op een duidelijk doel gericht zijn. En als je de veranderaar vraagt wat het had moeten opleveren, blijkt het antwoord wat vaag.

Misschien, overigens, diende de verandering een minder bewust doel: de baas kon laten zien dat hij een flinke vent is, de afdeling is nu eindelijk af van bepaalde medewerkers, we laten een ander bedrijfsonderdeel zien dat wij wel modern bezig zijn, en dergelijke. Maar het doel van de verandering? Precies? En hoeveel mag dat kosten, in tijd en geld? 

Verschil maken aan het begin

Een leider kan echt verschil maken aan het begin van de rit: wat is het doel van de verandering? Een behulpzame opsomming van relevante doelen is die in Kubr (2002), Management Consulting. Een lijstje van zes doelen dat in menige evaluatie van een organisatieverandering tot diepe reflectie zou moeten leiden. Evalueer eens van een willekeurige recente verandering in de organisatie:

  1. New capabilities (mogelijkheden, bekwaamheden). De organisatie kan nu iets wat eerder niet mogelijk of beschikbaar was. Op technisch gebied bijvoorbeeld, of op het gebied van fondsen organiseren, ideeën vertalen in activiteiten, enzovoort.
  2. New systems (systemen, regelingen). De organisatie heeft nu nieuwe systemen in huis of kan die gaan bouwen. Dat kunnen technische systemen zijn maar ook manieren om beoordelingen vast te leggen, preventief onderhoud te organiseren, selectie aan de poort te regelen, enzovoort.
  3. New relationships (netwerk, verhoudingen). De organisatie heeft nieuwe partners, andere relaties of andere kwaliteit van de bestaande relaties, die wezenlijk zijn voor de toekomst van de organisatie. Ook andere contracten of afspraken over benchmarking (vergelijking met gelijkwaardige partijen) kunnen het resultaat zijn.
  4. New opportunities (kansen). De organisatie kan nu een andere markt betreden, op een andere wijze inkopen of zich anders profileren in de bestaande markten.
  5. New behaviour (gedrag). Het kan zijn dat de mensen in de organisatie nu resultaatgerichter zijn of dat de onderlinge verhoudingen tussen een bepaald managementteam en het directieteam zijn opgeklaard; dat afdelingen, groepen, teams of collega’s op een andere manier samenwerken. Dat kan variëren van andere omgang met internationale klanten tot handen wassen na elk patiëntcontact.
  6. New performance (prestaties). Dit is het overkoepelende doel van elke verandering. De organisatie presteert anders (in bekwaamheden, relaties, benutten van kansen, gedrag) en dat is een goed begin van de evaluatie: wat is er anders, in de prestatie van de organisatie, na deze opdracht? Als de organisatie wel op een van de hiervoor genoemde terreinen voortgang heeft geboekt, maar voor de prestaties van de organisatie als geheel maakt het niet uit, dan is het de vraag of de leider goed werk heeft geleverd.

Klantbeleving als uitgangspunt

In de praktijk komt deze conclusie niet pas aan het eind in de evaluatie van de verandering aan de orde maar wordt deze al vanaf het begin vastgesteld door de leider. Daarbij zal de wijze leider de klantbeïnvloeding of -beleving als uitgangspunt nemen. Het is de eerste stap in het voornemen tot veranderen, onafhankelijk van welke verandermethode dan ook. Nog geen duidelijk doel? Wees die wijze leider en ga niet op de tast aan een verandering beginnen - hoe hoog de druk ook is van anderen die vinden dat je nu eindelijk eens ‘iets moet doen’.

In een generieke aanpak van veranderingen, het GROW-concept, staat de G voor ‘goal’, het doel van de verandering. Dat komt eerst, daarna pas de Realiteit (hoe is het nu eigenlijk?), dan pas de Opties om het verschil tussen doel en realiteit te overbruggen, en uiteindelijk pas de beslissing over de verandering zelf. En wie weet – over de methode die de leider daarbij wil volgen. Het toepassen van dit GROW-concept op veranderingen is uitgewerkt in De Vuijst (2015, 2e druk), 'Professioneel adviseren'.

Masterclass Leiderschap

Prof. dr. Jan de Vuijst is als hoogleraar verbonden aan de Masterclass Leiderschap. Tijdens deze opleiding ontdekt u welke leiderschapsstijl het beste bij u past en hoe u die effectief kunt inzetten voor het sturen van mensen en processen, het doorvoeren van veranderingen en het verhogen van de motivatie van uw medewerkers.

Lees meer over deze Masterclass

Relevante Artikelen