Strategy, Innovation & Leadership LAB

Kaas of uil? – Creativiteit in het doolhof

1 augustus 2018

Veel veranderingen verlopen moeizaam; ze vragen allemaal creativiteit van alle betrokkenen. Hoe kun je - als leider - creativiteit aanwakkeren? En: hoe houd je jezelf creatief?

Er blijken altijd meer variabelen te zijn dan een mens aankan. Tijdens de verbouwing moeten de primaire processen wel blijven functioneren. En daarom moeten gedurende de rit leidinggevenden en professionals vaak bijsturen, soms gepasseerde stations opnieuw bezoeken, of nieuwe oplossingen verzinnen voor mislukte deeltrajecten. Allemaal niets bijzonders – zo gaan veranderingen in een organisatie nu eenmaal. Voor veel leidinggevenden is dit precies de aantrekkingskracht van veranderingen, liefst complexe veranderingen. Vaststaat dat dat allemaal in elk geval creativiteit vergt van alle betrokkenen. Creativiteit is een veel grotere succesfactor in veranderingen dan – hoe nuttig ook - vooraf bepaalde paden, schema’s en procedures. 

Remmend

In veel organisaties organiseert de leiding brainstorms, of stuurt vragenlijsten rond om mensen het gevoel te geven betrokken te zijn en probeert zo creativiteit te oogsten. Dit valt vrijwel altijd tegen. Het is inmiddels bekend dat brainstorms en vragenlijsten juist remmend werken op creativiteit. Bovendien kunnen beide middelen gemakkelijk leiden tot angst bezwerende rituelen, als cynisme bij het koffieapparaat, samenzweringstheorieën over verkapte beoordeling op grond van de ingevulde lijsten, dan wel hoofdschudden over de anonimiteit van de enquêtes. En wat doe je als leidinggevende eigenlijk met de resultaten van brainstorms en enquêtes? Grote kans dat niemand zich voldoende herkent in de terugkoppeling. En dan wakker je het cynisme alleen maar aan. Dit kun je eigenlijk nooit goed doen: het kost veel geld en goodwill en lost weinig op. Maar wat dan wel?

In 2001 publiceren Ronald Friedman en Jens Förster’ The Effects of Promotion and Prevention Cues on Creativity’. Het artikel bouwt voort op eerder onderzoek en is onderdeel van een bredere wetenschappelijke zoektocht. Specifiek gaat deze over menselijk gedrag dat beïnvloed is door positieve of negatieve gevoelens over de uitkomst van handelen: een positief of negatief perspectief op wat betrokkenen te wachten staat.

Muis in een doolhof

Friedman en Förster organiseren een experiment. Een groep studenten krijgt een tekening van een muis in een doolhof. Het muisje moet eruit, en aan de studenten wordt gevraagd een route te tekenen die het muisje kan volgen. De studenten krijgen, willekeurig verdeeld, een van twee varianten op het probleem. In een geval gaat het muisje naar de uitgang omdat daar een enorm stuk kaas te vinden is – een positieve, ‘seeking nurturance’ prikkel. In het andere geval zweeft er een uil boven het doolhof, en moet het muisje eruit om zich te kunnen verschuilen voor de uil – een negatieve, ‘seeking security’ prikkel.

Creativiteit

Nadat de studenten het probleem hebben opgelost, worden ze getest op creativiteit. Wat blijkt: de studenten met de uil in hun bewustzijn doen het meer dan 50% slechter dan de studenten met het stuk kaas voor ogen. Friedman en Förster tonen bovendien aan dat deze verschillende perspectieven niet alleen bepalen óf de studenten creatief zijn, maar ook welke onderliggende mechanismen (‘fundamental cognitive processes’) zijn beïnvloed. Waar het op neerkomt: met de uil in het achterhoofd raken delen van het geheugen geblokkeerd, zijn niet beschikbaar om in te zetten in het denken. Bovendien wordt het lastig om het geheel nog te onderscheiden van de delen. In de praktijk: een negatief perspectief dempt de creativiteit, omdat ideeën niet meer zomaar beschikbaar zijn. Betrokkenen kunnen bomen en bos niet meer onderscheiden: ze gaan zeuren over details, en kunnen daar niet goed mee ophouden.

Nu weer terug naar een verandering in een organisatie. Veel betrokkenen - ook leidinggevenden - ervaren een verandering als een doolhof waar ze uit moeten komen. Maar waarom eigenlijk? Omdat er een fijne beloning wacht aan het eind van de zoektocht? Of omdat ze anders verslonden zullen worden. Ruiken ze de kaas, of zien ze de schaduw van de uil?

Grijsgedraaide groef

We moeten constateren dat in veel organisaties de leidinggevenden meer over de uil dan over de kaas praten. Ze merken bijvoorbeeld op dat er een gebrek is aan urgentiegevoel voor de verandering en beginnen te dreigen: ‘Als dit niet lukt, gaan we failliet!’, ‘Als jij je zo blijft gedragen, weet ik niet of er voor jou nog plek is in de nieuwe organisatie.’, etc. Dit zeggen die leidinggevenden niet omdat ze akelig willen overkomen of boosaardig zijn of iets dergelijks; ze zijn werkelijk oprecht overtuigd van het belang van de verandering, voelen zich betrokken, maar kunnen niet goed omgaan met minder betrokken medewerkers. Ze leggen het eerst nog eens uit, vanuit het misverstand dat als het eenmaal duidelijk is dat dan het gevoel voor urgentie wel zal komen, en raken teleurgesteld over de lauwe reacties. Ze doen vervolgens onbewust wat veel opvoeders ook wel doen: een grijsgedraaide groef weerklinkt: ‘Pas op, of anders…’ De schaduw van de uil.

Onverwoestbaar

Proef het verschil tussen de volgende zinnetjes:

  • Dit is een lastige. Als we het niet goed doen, gaan we kapot!
  • Dit is een lastige. Als we dit goed doen, komen we er weer bovenop!

Met welk perspectief voor ogen zou je willen dat betrokkenen aan de slag gaan?

Iets vergelijkbaar geldt voor de leider zelf. Sommige leiders beschikken over een onverwoestbaar optimisme. Telkens blijken ze van een potentiële dreiging het voordeel te kunnen formuleren, telkens lijken ze wel een vergezicht te kunnen schetsen dat iedereen inspireert, hoe divers ook. Dat is een grote gave wanneer je dat van nature hebt, maar kan ook geleerd worden. 

Dreigende factor

Dat vergt uiteraard eerst een wake-up call: iemand geeft je feedback dat je negatief aan het formuleren bent, aan het dreigen. Of je merkt dat onder jouw leiding mensen toch cynisch worden, gaan vertragen, gaan duiken. Je begrijpt niet hoe en je wilt dat ook niet, en waarschijnlijk voel je de neiging het nog eens te gaan uitleggen. Niet doen! Grote kans dat je als leidinggevende inmiddels zelf hun uil geworden bent – jijzelf bent wellicht een dreigende factor! Hoog tijd om ook jezelf bij de lurven te pakken en je bewust te concentreren op wat voor jou, en voor anderen, de kaas in het verhaal kan worden.

Het verschil in de perspectieven - tussen kaas en uil - is evident. We hebben altijd al vermoed dat je met stroop meer vliegen vangt dan met azijn, maar nu weten we ook waarom: het verschil in perspectief grijpt diep in op onze onderliggende cognitieve processen. En blokkeert nieuwe ideeën, in een periode waarin creativiteit nu juist zo welkom is. Ga voor de kaas.

Masterclass Leiderschap

Prof. dr. Jan de Vuijst is als hoogleraar verbonden aan de Masterclass Leiderschap. Tijdens deze opleiding ontdekt u welke leiderschapsstijl het beste bij u past en hoe u die effectief kunt inzetten voor het sturen van mensen en processen, het doorvoeren van veranderingen en het verhogen van de motivatie van uw medewerkers.

Lees meer over de Masterclass Verandermanagement

Relevante Artikelen